Zeitmanagement gilt auch für Unternehmen

Umgang mit Aufgabenvielfalt

Der Konflikt zwischen Tagesgeschäft und Projekt beschäftigt uns immer wieder, wenn es  um verfügbare Ressourcen für die gemeinsam mit dem Kunden definierten Handlungsfelder geht. Verbesserungen von Prozessen greifen natürlich erst, wenn sie umgesetzt sind, deswegen ist es gerade in dieser Phase wichtig, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Manchmal ist hierbei weniger mehr: Statt 20 Projekte gleichzeitig angehen zu wollen (und irgendwann frustriert zu den Akten zu legen), sollte man sich lieber auf wenige, besonders wichtige konzentrieren, um die knappen personellen Ressourcen auch wirklich zielführend einzusetzen.

Um zu erkennen, was wirklich wichtig ist, kann man sich durchaus der gleichen Methoden bedienen, die wohl jeder von uns im persönlichen Zeitmanagement bereits kennen gelernt (aber leider manchmal wieder vergessen) hat.

Die Prioritäten in der Abarbeitung lassen sich recht gut nach dem „Eisenhower-Prinzip“ festlegen. Nach Wichtigkeit und Dringlichkeit geclustert,  ergibt sich für die Abarbeitung der Handlungsfelder und damit verbundenen Einzelmaßnahmen eine Einteilung in 4 Quadranten:

• A-Aufgaben mit hoher (zeitlicher) Dringlichkeit und hoher Wichtigkeit. Letztere wird durch den Nutzen im Sinne der Erreichung der zuvor definierten Unternehmensziele bestimmt. Diese A-Aufgaben sind sofort und mit voller Konzentration zu erledigen. Häufig macht es Sinn, hierfür eine abteilungsübergreifende Task Force oder Projektgruppe einzurichten, die sich – frei von sonstigen Aufgaben – ausschließlich auf die Erledigung der Aufgabe (z.B. Optimierung bestimmter Abläufe, Verbesserung der Datenqualität etc.) konzentrieren kann.
• B-Aufgaben mit hoher Wichtigkeit, aber geringerer Dringlichkeit. Hierzu zählen die Handlungsfelder, die erst mittelfristig umgesetzt werden können oder wo zuvor andere Dinge als Voraussetzung gegeben sein müssen. Ein typisches Beispiel sind Prozessverbesserungen, für die die bestehende IT angepasst werden muss. Diese sind auf eine verbindliche Zeitachse zu legen und – nach Methoden des Projektmanagements – konsequent mit definierten Meilensteinen umzusetzen.
• C-Aufgaben mit hoher Dringlichkeit und (im Sinne der Zielerreichung) geringerer Wichtigkeit. Dies sind in der Praxis die großen „Projektkiller“, weil in vielen Unternehmen das Prinzip „Tagesgeschäft vor Projektgeschäft“ geht. Häufig wird es sogar als Alibi genutzt, um anstehende Veränderungen nicht angehen zu müssen. Diesem Konflikt wird man Herr, wenn man Aufgaben und Ressourcen nicht „auf Zuruf“ steuert, sondern systematisch und in kleinschnittigen Arbeitspaketen für die Beteiligten plant. Je früher z.B. die Prozessverbesserungen umgesetzt werden, umso mehr Ressourcen stehen für die wichtigen Projekte zur Verfügung. Deshalb ist hier Konsequenz in der Führung besonders wichtig.
• Schließlich gibt es D-Aufgaben, mit denen man sich gut beschäftigen kann, die aber weder das Unternehmen noch die Beziehung zum Kunden nach vorne bringen. Diese Aufgaben (z.B. aufgrund interner Regularien oder „aus Gewohnheit“) mit weniger Dringlichkeit und Wichtigkeit machen durchaus einen beachtlichen Teil der Bearbeitungszeit der Mitarbeiter aus. Sie müssen minimiert werden; denn dadurch werden Freiräume für die wirklich wichtigen Themen geschaffen.

Alleine schon die Beschäftigung mit dem Eisenhower-Prinzip und die konsequente Anwendung führen bei regelmäßigem Einsatz dazu, dass die Mitarbeiter Prioritäten besser erkennen und für die wirklich wichtigen Aufgaben sensibilisiert werden.

Klar: Projekte bedeuten für die eingebundenen Mitarbeiter in der Regel eine Doppelbelastung, umso wichtiger ist es, diese Zeit der Doppelbelastung durch ein entsprechendes „Zeitmanagement“ möglichst gering zu halten.