Veränderungen – Bereit für die Umsetzung?

Wenn Veränderungen anstehen, erleben wir immer wieder 2 Phänomene: Man klammert sich sehr stark an das Gewohnte, und man hat es gar nicht mehr so eilig.

Das ungeliebte IT System, der komplexe Prozess – das alles scheint angesichts der drohenden Ablösung an Akzeptanz zu gewinnen. Wenn es darum geht, sich davon zu verabschieden, werden bestehende (schlechte) IT-Lösungen 1:1 als Anforderung für das neue IT-System zum Maßstab erklärt, und auch der schlechteste Prozess ist auf einmal gar nicht mehr so schlimm.

Wir Menschen handeln gerne ambivalent: Eigentlich möchten wir etwas Neues (wagen), aber uns auf der anderen Seite nicht von Bestehendem lösen. Dies so zu kanalisieren und aufzulösen, dass keine Ängste und Widerstände entstehen, sondern (Vor-) Freude auf das Neue, ist in erster Linie Aufgabe der Führungskräfte.

Veränderung ist Management Aufgabe

Gerade das Management hat im Vorfeld von Veränderungen einiges vorzubereiten:

• Viele Veränderungsprojekte scheitern daran, dass die betroffenen Mitarbeiter nicht verstanden haben, was das Management erreichen möchte – und vor allem warum. Das Ziel der Veränderung muss deshalb definiert und „sauber“ kommuniziert werden: Was genau ist geplant? Warum machen wir das?
• Abstrakte Schlagwörter („Renditesteigerung“) oder „abgehobene“, unkonkrete Aussagen sind wenig hilfreich und werden von den mündigen Mitarbeitern schnell entlarvt. Wenn es um Effizienz geht, muss z.B. auch das Thema Personal angesprochen werden: Was wird sich hier verändern? Was bedeutet das für jeden einzelnen? Wenn es um Effizienz geht, sollte es den Mitarbeitern nicht unter dem Label „Innovation“ oder „Flexibilität“ verkauft werden.
• Wichtig ist es, die wesentlichen „Richtungsentscheidungen“ schnell und verbindlich zu treffen, um keinen Nährboden für Spekulationen und Gerüchte zu schaffen.
• Die Mitarbeiter und letztlich auch die gesamt Organisation müssen befähigt werden, sich mit den Änderungen auseinander zu setzen. Das gilt auch im Hinblick auf das erforderliche Methoden-Know-how (also z.B. Grundlagen des Prozessmanagements). Gerade fachlich sehr gute Experten haben häufig Probleme damit, z.B. kleinste Prozessdetails in Frage zu stellen. Warum beinhaltet der neue Prozess nicht mehr die doppelte Datenprüfung? Wird sich das nicht negativ auf die Qualität auswirken?
• Die Mitarbeiter benötigen seitens des Managements Vorgaben und Leitplanken: Was darf in Frage gestellt werden, was nicht? Gute Führungskräfte machen Mut und geben Spielraum. Schlechte ersticken geäußerte Ideen im Keim. Schaffen Sie eine Veränderungskultur im Unternehmen!
• Mitarbeiter müssen langsam (und frühzeitig) an das Gesamtprozessdenken herangeführt werden: Was für den einen mehr Arbeit bedeutet, kann in nachgelagerten Prozessen vielen Mitarbeitern die Arbeit erleichtern. Dieses Denken muss gefördert und von den Führungskräften vorgelebt werden. Hier kann externes Coaching durch einen Branchen-erfahrenen Berater sinnvoll sein.
• Es wird deutlich, dass Veränderungen viel mit Kommunikation zu tun haben. Auch das ist Aufgabe des Managements. Also muss überlegt werden, wie betroffene Abteilungen und Mitarbeiter an dem Veränderungsprozess aktiv beteiligt werden können. Veränderungsprojekte, die als „Geheimsache“ nur wenigen Personen im Unternehmen bekannt sind, werden spätestens in der Einführungsphase wegen unzureichender Akzeptanz scheitern. Diese Kommunikation darf nicht nur einmalig (z.B. in Form einer Mitarbeiterversammlung) stattfinden, sie muss vielmehr permanent und transparent den jeweiligen Status des Veränderungsprojektes widerspiegeln.