Vielleicht liegt es auch daran, dass das Zusammenleben in „Mehr-Generationen-Haushalten“ – so wie ich es seit vielen Jahren erleben darf – in unserer Gesellschaft inzwischen eher die Ausnahme ist:

Wenn alt und jung zusammen leben oder im Unternehmen zusammen arbeiten, „prallen manchmal Welten aufeinander“. Was will der knapp 30jährige Chef dem erfahrenen Mitarbeiter, der schon im Unternehmen war, als der junge Kollege noch gar nicht geboren war, sagen?

Erstaunlicherweise werden Vorteile, die aus dieser „Alt-und-jung“-Zusammenarbeit resultieren können, in der Unternehmenspraxis häufig wenig genutzt. Die Erfahrung und Gelassenheit des Alters gepaart mit der Agilität und Geschwindigkeit der Jugend können – richtig eingesetzt – die für das Unternehmen wichtigen Veränderungsprojekte erfolgreicher machen.

Einfache Spielregeln, um Konflikte zu vermeiden

Klar gibt es auch mögliche Konflikte, weil dem jungen Projektleiter der ewige Hinweis darauf, wie man es früher gemacht hat, auf die Nerven geht und dem älteren Mitarbeiter nicht gefällt, dass der jüngere die Veränderung zu unbekümmert angeht, aber das muss nicht sein, wenn alle Parteien ein paar einfache „Spielregeln“ beachten:

• Gegenseitige Wertschätzung leben
• Werte und Meinungen des anderen akzeptieren
• Ehrlich sein
• Offen sein für Veränderungen
• Ganzheitlich vorgehen, vor allem den Menschen nicht außer Acht lassen
• Persönliche Interessen zurückstellen

Jüngere Mitarbeiter müssen ihre eigenen Erfahrungen machen dürfen – nur so lernt man. Umgekehrt müssen „Best-Ager“ auch bereit sein, mal andere Herangehensweisen zu akzeptieren.

Vorteile für das Change Management bündeln und nutzen

So stehen für Veränderungen im Unternehmen ein ganzes Bündel an Erfolgsfaktoren zur Verfügung: Erfahrungen, Netzwerke und Kontakte der Älteren, aktuelles Fachwissen, Nutzung moderner Technologien, Kommunikationsformen und Vorgehensweisen der Jüngeren.

Zusammen wird daraus ein unschlagbares Team.

Ein Bereichsleiter einer mittelständischen Spedition sagte mir kürzlich stolz, dass er jetzt eine neue, sehr wichtige Aufgabe habe: Zusammen mit seinem jüngeren Kollegen hat er die Organisation (mit Trennung in nationale und internationale Verkehre) nunmehr als „Euro-nationale Spedition“ umorganisiert. „Letzten Endes habe ich mich selbst wegrationalisiert.” Aber er hatte nie das Gefühl, nicht mehr gebraucht zu werden.

Der Chef von ihm war von dem persönlichen Einsatz im Sinne des Gesamtunternehmens sehr angetan und hat die Chancen erkannt. Heute leitet der ehemalige Bereichsleiter eine virtuelle Einheit aus den Prozessverantwortlichen im Unternehmen. Er hat die Aufgabe mit den Kollegen und Kolleginnen abteilungsübergreifend Prozessverbesserungen zu identifizieren und im Team umzusetzen. Statt Führungskraft ist er nun Mentor und Coach – ein gutes Vorbild und Beispiel, wie man es richtig machen kann.