Schon reif für die Digitalisierung?

In meinem letzten Blog-Artikel (Digitale Transformation) habe ich beschrieben, welche Unternehmensbereiche (Dimensionen) von der Digitalisierung typischerweise betroffen sind und wie ein Unternehmen die digitale Transformation in Angriff nehmen kann. Der nachfolgende Artikel beschäftigt sich nun mit der Frage der Umsetzungstiefe.

Auch  hierfür kann  das vom Institut für Wirtschaftsinformatik an der Universität St. Gallen hat in Zusammenarbeit mit der Strategieberatung Crosswalk entwickelte Digital Maturity Model (Digital Maturity Model) hilfreich sein. Zudem veröffentlicht das Institut seit 2015 den Digital Maturity & Transformation Report, ein sehr nützlicher externer Benchmark.

Mit diesem Modell lässt sich jedes Unternehmen – vereinfacht gesagt – einordnen, in welchen Bereichen (Dimensionen) man bereits eine hohe Digitalisierungsreife erreicht hat ist bzw. wo noch Nachholbedarf besteht.

Die fünf Reifegrade des Digital Maturity Model

Bei den Stufen (Reifegraden) des Digital Maturity Model gilt, das keine Stufen übersprungen oder ausgelassen werden dürfen. Um eine höhere Stufe zu erreichen sind die Fähigkeiten der niederen Stufen eine zwangsläufige Voraussetzung. Eine Einstufung in die Stufe 3 kann also bspw. nur dann erfolgen, wenn die Stufen 1 und 2 ebenfalls im Unternehmen implementiert und gelebt werden.

 Stufe 1: Erproben

• Handlungsbedarf ist erkannt.
• Ressourcen für digitale Themen werden bereit gestellt
• Erste Ideen für neue digitale Produkte und Services werden umgesetzt
• Mobiles und digitales Arbeiten ist kein Fremdwort im Unternehmen
• Verschiedene Abteilungen arbeiten übergreifend zusammen

Stufe 2: Aufbauen

• Übergreifendes Verständnis im Unternehmen zur Bedeutung der Digitalisierung entwickelt
• Hoher und priorisierter Stellenwert digitaler Projekte
• Definition benötigter Fähigkeiten und Skills definiert
• Digitale Fachkenntnis spielt bei Rekrutierung neuer Mitarbeiter eine wichtige Rolle

Stufe 3: Konsolidieren

• Zielvorstellung Digitalisierung auf strategischer Ebene definiert und als strategisches Change-Projekt voran getrieben
• Digitale Schlüsseltechnologien sind definiert
• Technologische Systeme sind so aufgestellt das kurzfristige Updates erfolgen können
• Digitale und mobile Kanäle sind in Vertriebs-, Transaktions- und Serviceprozesse integriert

Stufe 4: Strukturieren

• Roadmap zur weiteren digitalen Transformation vorhanden
• Klare Strategie zu Beschaffung und Implementierung digitaler Schlüsseltechnologien
• System zur frühen Erkennung und Prüfung neuer digitaler Technologien auf Relevanz für das eigene Geschäft implementiert
• Prozessautomatisation schreitet voran
• Einsatz von Analytics zur Optimierung der digitalen Kundenkommunikation

Stufe 5: Optimieren

• Gezielter Ausbau einzelner Funktionsbereiche
• Management Zielvereinbarungen enthalten operative Ziele des Digital Business zur weiteren digitalen Transformation des Unternehmens
• Messbare Ziel- und Leistungsindikatoren sind definiert und werden laufend überprüft
• Digitales Potential in Kernprozessen ist in Bezug auf aktuelle Best Practices ausgeschöpft und etabliert

Kundenanforderungen und Fachabteilungen als Treiber für die Digitalisierung

Basierend auf dem Reifegradmodell beschreibt der Digital Maturity & Transformation Report die aktuelle Situation der digitalen Transformation. Für das Marktsegment Transport & Logistik könnten dabei bspw. folgende Informationen der aktuellen 2017 Ausgabe wertvolle Anhalts- und Vergleichspunkte liefern.

Die Zuständigkeit / Herangehensweise an die digitale Transformationen sehen die Unternehmen aus dem Transport und Logistikumfeld zu

• 12%       Top down
  getrieben durch die Führungsebene. Der Fokus liegt auf der Erstellung und der Umsetzung der digitalen Transformationsstrategie.
• 26%       Bottom-up
  getrieben durch Initiativen der Mitarbeitenden im Unternehmen. Der Fokus liegt auf der Konsolidierung von bestehenden Initiativen.
• 10%       IT-Fokus
  getrieben durch die Anforderungen an die IT. Der Fokus liegt auf der Erneuerung und Bereitstellung geeigneter IT-Infrastruktur und –systeme.
• 26%       Kanal-Fokus
  getrieben durch die digitalen Kundenerwartungen. Der Fokus liegt auf der Erneuerung und Verbesserung der digitalen Kanäle.
• 17%       Innovations-Fokus
  getrieben durch die die Experimentierfreude oder bei Gefährdung des bestehenden Geschäftsmodells. Der Fokus liegt auf dem Ausprobieren neuer Technologie und der Erarbeitung möglicher neuer Geschäftsmodelle.
• 10%       weiss nicht

Somit scheint die Notwendigkeit für eine digitale Transformation in der Logistik zunächst von den Fachabteilungen oder an der Kundenschnittstelle identifiziert zu werden. 

Speziell die Organisation in Verbindung mit der Prozessdigitalisierung kann eine wichtige Voraussetzung für eine agilere und flexiblere Unternehmensstruktur schaffen, indem Silos in Unternehmen aufgebrochen und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit intensiviert wird.

Die automatische Erhebung von Daten und der Erkenntnisgewinn aus der Datenanalyse liefern vermehrt die Grundlage für Entscheidungen, so dass z.B. über dieses Data-driven Business die Kommunikation an der Kundenschnittstelle und die Wahrnehmung durch den Kunden verbessert werden kann.