Bessere Projekterfolge durch agiles Projektmanagement?

Die Definition klassischer, im Gegensatz zu agilen Projektmanagementmethoden, habe ich im BLOG-Beitrag „Projektmanagement klassisch oder agil ?“ (Projektmanagement – klassisch oder agil?) vorgestellt.

Heute möchte ich aufzeigen, wie agiles Projektmanagement Projekte erfolgreicher machen kann. Ein Erfolg stellt sich definitionsgemäß dann ein, wenn die definierten Ziele erreicht und die Herausforderungen, die mit der Zielerreichung verbunden sind, gemeistert werden. Anders formuliert: Je besser die Herausforderungen in Projekten gemeistert werden, desto besser ist der Zielerreichungsgrad und damit letztlich der Projekterfolg.

Daher sind in der nachfolgenden Aufstellung, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, wesentliche aktuelle Herausforderungen in Projekten und der Umgang des agilen Projektmanagements mit diesen Herausforderungen aufgezeigt.

Hohe Erwartungshaltung der „Besteller“

• Das entstehende „Produkt“ soll technologisch best-in-class / world class sein.

Die kurzen Entwicklungszyklen und die flexible Reaktion auf Veränderungen erlauben es,  technologisch am Puls der Zeit zu arbeiten.

• Die Qualität des Produktes soll exzellent sein, was sich u.a. in einer geringen Fehleranfälligkeit und einer hohen Robustheit manifestiert.

Die kurzen Entwicklungszyklen und steten Produktivsetzungen von Teilergebnissen führen zu zeitnahem Feedback. Fehler werden, auch durch die bessere Überschaubarkeit der Teilergebnisse im Vergleich zum Gesamtergebnis, schneller identifiziert und korrigiert. Es wird ein Erkenntnisgewinn erzielt, der unmittelbar in den weiteren Produktionsprozess einfließt. Darüber hinaus bildet die mit jedem Teilergebnis geprüfte und korrigierte Lösung eine stabilere Basis für die künftigen Produktivsetzungen.

• Es sollen nach Möglichkeit „Quick-Wins“ realisiert werden.

Die agile Projektmanagementmethode an sich fordert bereits die konsequente nutzenorientierte Ausrichtung von Projekten, in denen konkrete und messbare (Zwischen-) Ergebnisse durch stete in sich geschlossene Produktivsetzungen erzielt werden.

• Das Ergebnis soll eine sehr gute Marktakzeptanz / Vermarktbarkeit aufweisen.

 Die kurzen Entwicklungszyklen und kontinuierlichen Produktivsetzungen von Teilergebnissen führen zu frühem Feedback von Testkunden und/oder Mitarbeitern. Durch die konsequente Einbindung der Kunden und frühzeitige Marktumfragen ergibt sich eine bessere Vermarktbarkeit des Produktes.

 Fixe Vorgaben

• Es existieren straffe Budgetvorgaben und aufgrund der angespannten Wettbewerbssituation des Auftraggebers ein enormer Zwang zu Kosteneinsparungen.

Durch die agile Vorgehensweise entsteht immer wieder verwertbarer Nutzen während der Projektlaufzeit, so dass

ein Projekt vorzeitig beendet werden kann, wenn man mit dem erreichten Nutzen vor Ende der geplanten Zeit und vor Verbrauch des kompletten geplanten Budget zufrieden ist. Es muss nicht immer die große allumfassende Lösung sein.

ein Projekt am Ende des Projektbudget bereits einen Nutzen erzielt hat. Ob zusätzliche Projektausgaben erforderlich sind, kann festgelegt werden. Dies im Gegensatz zu klassischen Projekten, bei denen oft unbedingt noch Budget nachgeschossen werden muss, um die bisherigen Ausgaben zumindest in Teilen zu Investitionen zu machen.

•  Es existieren Sicherheitsbestimmungen, Gesetze und Compliance-Vorschriften.

Auf kurzfristige Veränderungen externer und interner Vorgaben kann grundsätzlich besser reagiert werden als in klassischen Projekten mit aufwendigen Change-Request Verfahren

Hoher Zeitdruck

• Es werden schnellere Release-Zyklen erforderlich.

Die kurzen Entwicklungszyklen und steten Produktivsetzungen von Teilergebnissen sind ein Kernelement der agilen Vorgehensweise.

• Der Anspruch ist eine kurze „time-to-market“.

Die kurzen Entwicklungszyklen und steten Produktivsetzungen von Teilergebnissen sind ein Kernelement der agilen Vorgehensweise.

 Flexible Anforderungen

•  Es existieren unvollständige oder unklare Projektanforderungen. Je nach Projektzeitpunkt weiß man oftmals selbst als Auftraggeber noch nicht ganz genau, was man möchte, geschweige denn als Auftragnehmer, was genau im Detail zu tun ist.

Durch zeitnahes Feedback können Anforderungen geschärft und präzisiert werden, wobei die Veränderungen ohne aufwendige Change – Request – Verfahren aufgenommen werden können bzw. im Rahmen von Machbarkeitsstudien, proof-of-concepts, Akzeptanztests oder Business-Case-Analysen die Konzepte schrittweise erhärten.

• Es erfolgen späte Änderungen der Anforderungen auf Kundenwunsch, oder es ändern sich die Rahmenparameter des Projektes (z.B. rascher technologischer Wandel).

Eine zeitnahe und enge Einbindung des Kunden schließt späte Änderungsnotwendigkeiten von größerem Umfang aus. Darüber hinaus kann, wie bereits erwähnt, bei der agilen Vorgehensweise grundsätzlich auf Veränderungen besser reagiert werden.

Es ist also verständlich, dass angesichts der Aussicht auf bessere Projekterfolge ein agiles Projektmanagement in der Praxis stark auf dem Vormarsch ist.

Warum es meines Erachtens dabei das klassische Projektmanagement zwar ein- und ggf. überholen, aber nicht komplett ablösen wird, möchte ich im nächsten BLOG-Artikel darstellen.

(Artikelserie wird fortgesetzt.)